机械网--ERP选型背后的“明争暗斗”

2月21日晚，在位于温州市郊的东经控股团体会议室内，该公司总裁及各部门负责人，与软件公司1起正式启动平台信息化开发项目，并宣布正式成立开发项目组。这标志着历经半年时间的信息化选型工作告1段落。5个月后，项目组已完成部分业务系统开发，并展开测试工作。但在不为人知的背后，该项目的成功启动却经历了1场剧烈的“明争暗斗”。东经控股团体(以下简称“东经团体”)是温州1家普通的民营企业，主要为本地区制造企业提供纸包装生产。经过反复研究，2005年东经团体肯定了从包装制造加工向CPS(整体包装解决方案)提供商的转型战略，由于依托已有的经验已难以应对业务形态和核心竞争能力的改变对企业带来的挑战。东经团体决定改走自己的转型轨迹：依托“管理支持产业”理论，通过在业务环节实现模式语言管理，并搭建1种新的生态系统(信息系统)使东经团体从容面对此次转型。而这个全新的生态系统的建立，正是东经团体及其CIO王甲佳不能不面对的考验。第1轮：10进52005年8月，东经团体软件项目选型工作正式启动，由CIO王甲佳亲身担当项目组长，组员包括公司管理顾问张西振、企业管理部经理喻伟及各业务部门负责人或骨干。当时参与投标的软件公司有10几家，其中包括SSA、用友、金蝶、思维加速等公司。“第1轮选型淘汰的很利害，主要是由于很多软件公司根本没有合适的产品，或意识上存在偏差。”王甲佳这样回想当时的工作。第1轮选型工作结束时，有5家软件公司的解决方案获得项目组通过。王甲佳认为，落选方案主要存在3个方面的问题。首先是价格。有的解决方案非常完善，产品也相对成熟，但是其高昂的价格让东经团体望而生畏。其次是夸大其词。有个软件公司夸夸其谈，1味的推销产品，1旦谈到具体问题就含糊其辞，乃至有软件公司认为“平台软件只是软件的1次简单升级”，这样的解释令项目组很难满意。再次是客户需求了解不清。有的软件公司方案和产品都不错，本身也具有平台软件产品。但没有透彻的理解东经团体的信息化需求，对项目的问题答非所问。经过1个月左右的初选，终究有5家软件公司进入东经团体项目组视野。他们中既有管理软件公司拆迁户找评估机构评估有效么，也有独立平台提供商。1场没有硝烟的平台之争从此悄然开始。第2轮：5进2在第1轮选型结束后，表面上选型工作戛但是止，这让胜出的5家软件公司感到心神不安。但是，1场平台之争正在东经团体内部悄然展开。辩论明显分为两大阵营，1阵营认为商业软件标准化程度高、实行难度低，对东经团体信息化的风险较低;另外1阵营认为，商业软件2次开发难度大、本钱高，不能适应CPS战略对信息系统的需要。两个阵营的人员比例大致在4：6，究竟什么样的系统最适合东经团体呢?经验表明，要想在全球经济1体化的竞争中取胜，延续的管理创新和快速夺取战略制高点是一定选择。东经团体超过80%的基本业务处理都运行在MIS系统中，这在过去确切为东经团体赢得了1定竞争优势。但是从CPS战略来看，已有的MIS系统在将来需要与更多的系统进行集成，才能获得更全面和持久的竞争力。CPS战略不但扩大了东经团体的业务范围，信息系统的需求也因此更加复杂化，王甲佳认为“需求将增长最少10倍”。经过几年的信息化锤炼，王甲佳深知传统管理软件优劣势，难以更改的固定流程和复杂的系统整合，将给企业带来巨大的本钱压力。特别是对正准备通过信息系统构建核心竞争力的东经团体，选择什么样的产品，将很可能导致完全不同的结果。“构建企业核心竞争力的系统是绝对买不来的，不但市场上没有，即便有，对边沿产业来说，改造本钱也是巨大的。”王甲佳认为，对正处于转型时期的东经团体，必须从生产关系上对信息系统提出新的要求，要实现能够体现战略意图的信息化。经过反复辩论，项目组成员终究达成共鸣——只有平台软件才能帮助东经团体应对CPS战略转型带来的挑战。接下来，项目组分别与5家软件公司进行接触，并约请他们来公司进行更加细致的解决方案讲授。同时，项目组以管理软件投入与产出相调和为原则，根据5家软件公司的讲授从多个角度对他们进行了综合评分。终究，根据项目组对5家软件公司的综合评分，两家平台软件公司进入了下1轮选型。第3轮：冠军之战11月份的温州已开始略显湿冷，但是对激战正酣的两位胜出者来说，真实的高温才刚刚来临。第3轮选型1开始，项目组成员便针对两家软件公司产品的技术架构进行了深入考察，侧重对开发逻辑和项目管理进程进行了亲身体验;并依此对其产品的安全性、便捷性、可靠性与可延续演进特性进行了技术评估，并由信息部撰写相干评估报告。另外1方面，选型小组代表分赴深圳、广东新兴县、浙江诸暨、衢州和温州市区考察了两家软件公司的6位客户。可以说，两家公司的实力不相上下，A公司在产品成熟度方面具有1定优势，其客户多数是大型企业的信息中心，都有成熟的商业软件在利用;而B公司虽然平台产品刚进入市场，但是在具体利用方面覆盖较广，具有1定优势。为此，东经团体针对两家软件公司分别进行了最后的方案介绍与答辩工作。这是平台之争最白热化的阶段。针对两家软件公司所作的方案介绍和产品演示，项目组成员分别从以下8个方面向软件公司提问并打分：1. 平台软件技术的实际利用成熟程度：包括是否是有实际利用客户和实际利用水平;2. 软件公司和其技术的成长性：平台软件是否是是其战略重点，可否长时间坚持技术支持的输入，该公司是否是能长时间生存和发展;3. 有效的服务支持水平：响应的速度、质量，本地化有效的服务团队;4. 项目资源投放程度：项目开始阶段，软件公司投入的资源对项目成功的保障程度;5. 项目管理水平：是否是能够直接有效管理项目或教授项目管理方法;6. 投入产出满意度：3年内信息化建设总投资与效果比较;7. 管理知识支持程度：是否是有可跨行业的管理知识供学习鉴戒;8. 对东经的重视程度：是否是战略客户，是否是可以构成战略伙伴关系。如果软件公司针对项目组提出的问题不能给出满意的答案，将会被继续追问。对软件公司来说，最为残酷的不是答辩时间上的限制和刻薄的问题，而是项目组成员对答辩的终究打分。东经团体针对每类问题的打分只有“1”和“0”两种结果，对有可能产生犹豫、不肯定的解答都只能获得“0”分。并且，对每项的评分都是逼迫性的，必须给出1个明确的结果。终究结果：平台软件呼唤变革在终究评分出来的时候，项目组内又产生了1个插曲：得分高的其实不是专业平台软件公司A公司而是B公司，但项目组部分成员更支持购买得分较低的专业平台软件，即A公司产品。“其实，产品只是我们决定选谁的1个方面，对东经团体来说，我们更看重的是长时间的支持，”王甲佳对此分歧表示了自己的观点。这个插曲的化解，是管理层在信息化工作里重要作用的又1次体现强拆违法确认违法后被告上诉。通过这次选型进程，管理层深入体会到了平台软件给企业带来的机会与风险，正确的引导了项目组的工作进展。终究，东经团体选择了B公司，即金蝶国际软件团体有限公司。“选型的结果不是最重要的，”东经团体管理顾问张西振说，“这次选型中体验到很多痛苦。但这些痛苦所引发的思考不但对东经信息化项目具有深入意义，同时对软件公司的平台策略也1样苦口婆心。”(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章